В игре как в жизни: сроки горят, общая картина туманна, нет благодарности и обратной связи. Как все изменить?

Прожив игровой опыт, выстроив игровые схематичные предприятия и осознав, что нужно изменить и как, – игроки смогут реализовать свои идеи, ведь завтра руководителями станут они сами и будут контролировать процессы в реальной жизни.

Задача. Командобразующая деловая игра для кадрового резерва компании.

Запрос. Наш заказчик – фармацевтическая компания, которая занимается разработкой и производством лекарственных препаратов от сложных генетических заболеваний.
Развитие персонала, подготовка кадрового резерва, постоянное развитие руководителей у компании всегда в приоритете. В этот раз в рамках программы подготовки кадрового резерва компания запланировала деловую игру для руководителей, старших технологов, экспертов, старших научных сотрудников, представителей производства, отделов качества и разработки.

Участников ждет впереди длительный период обучения, около 10-ти месяцев. В день открытия программы компания решила провести игру, которой предстояло стать красивым стартом цикла обучения.

Игровая программа была призвана также познакомить участников – многие знали друг друга только по именам, а некоторые совсем не были знакомы.

В ходе подготовки было принято решение не фокусироваться на соперничестве между командами, а также максимально избежать соревновательности.

Решение. Деловая игра Mango Pills в очном формате с гейм-ассессментом и легкой фасилитацией.

Игровая программа началась сразу после торжественной части и стала открытием программы. Для всех участников это был первый игровой опыт, поэтому всем хотелось, чтобы он запомнился, чтобы участники были приятно удивлены и ушли с хорошим настроением.

Начали с разминочной игры на знакомство – «Бинго». Каждый участник получает лист с каким-нибудь фактом, который может быть правдой об участнике, а может не иметь с ним ничего общего. Все факты разные, например, «ходил в круизное путешествие», «ночевал в палатке», «люблю играть в КВН». Задача участников – заполнить как можно больше клеточек «Бинго» именами без повторений, передвигаясь по залу, знакомясь с коллегами и общаясь с каждым. Активность гарантирована, знакомство – тоже, при этом вовлеченность и желание победить дает возможность каждому проявиться и вести себя непринужденно.
На мероприятии присутствовали наблюдатели со стороны заказчика и вели свои записи.

Победителю удалось заполнить 15 из 16 клеточек, и это был достойный результат.

После такого разогрева участники перешли к основной игре. Всего играло 44 человека, получилось два потока по 22 в каждом.

Игра достаточно гибкая и адаптивная, поэтому позволила нам добавить несколько игровых ролей, чтобы вместить всех желающих поиграть. Игра также предполагает и возможность ротации ролей, если тому или иному игроку покажется, что в предложенной роли он недостаточно эффективен. Этой опцией участники воспользовались.

Игра Manga Pills является имитацией производственного процесса, который очень близок к реальному производству.

Участники достаточно быстро поняли основную задачу. Первый раунд был посвящен формированию стратегии, которой занимались игроки, принявшие на себя в игре роль руководителей.

Со второго раунда игровое производство заработало. Рынок для двух потоков был единым (рынка хватало для двух предприятий), возможности были равными. Основной целью игры было выстроить производственный процесс таким образом, чтобы компания вышла на точку безубыточности или заработала максимально возможное количество денег.

Стратегии каждого из предприятий были разными. Одна команда приняла решение брать немного заказов, выбрав всего одну карточку заказа с четырьмя продуктами одного типа, а вторая остановилась на трех. И та, и другая выполнили свои обязательства перед рынком.

Игра шла динамично: происходила ротация, участники вовлекались, волновались, суетились, конкурировали между подразделениями и игровыми компаниями – проявляли себя как на реальном предприятии.

Основная задача участников – изготовление продукции 3-х типов, которые отличались сложностью изготовления и конечной стоимостью. В каждом раунде команды могли самостоятельно выбрать, какой тип продукции они будут производить и в каком количестве.

Уровень квалификации разных сотрудников метафорично отражался на ограничениях во время игрового процесса. Сотрудник с высокой квалификацией мог работать двумя руками, со средней – только правой (рабочей), с низкой – только левой (нерабочей). После обучения (процесса в рамках игры) можно было подключать другую руку или две руки одновременно.

В игре по мере развития задуманного сюжета предусмотрена возможность развития персонала для повышения эффективности и вывода на рынок инновационного продукта. Наши участники, не зная, что подобное будет предложено, с первых раундов предлагали проводить обучение и разрабатывать новый продукт, предугадывая развитие событий и понимая, что поможет предприятию быть успешнее.

Обе команды (в игре два предприятия) вышли в плюс, отлично справились с игровыми задачами и получили удовольствие от игры. Подстегивала их не в последнюю очередь и конкуренция, которая стала для них одним из мотивирующих факторов, несмотря на то, что в игре конкуренция не предусматривалась.

В азарте участники стремились сделать больше, пытаясь опередить соперников разными методами, и работая больше и лучше, и подыскивая у конкурентов нарушения, за которые тех можно было бы оштрафовать. Жесткие условия реального рынка оказали свое влияние и на игровые процессы.

Постоянное обучение, готовность улучшаться и меняться, разработка инновационных продуктов, осторожность в принятии обязательств по поставкам, и вместе с тем постоянная защита от конкурентов, – примерно такими были основные черты бизнес-активности игроков.

Когда закончилось игровое время и игрокам предложили подвести итоги, разница между результатами двух команд была всего в 5 игровых рублей, с чем соседняя команда не сразу смирилась – пыталась пересмотреть финансы и надеялась найти ошибку.

Наблюдатели собирали информацию о сотрудниках и о картине в целом, которая понадобится для разработки плана развития и обучения, а также индивидуальных планов развития специалистов.

Для составления индивидуальных планов развития после игры также было предложено заполнить «Колесо компетенций» – оценить свой уровень каждой из предложенных компетенций. Среди компетенций были такие как ориентация на результат, работа с изменениями, эффективная коммуникация, ориентация на внутреннего клиента, инициативность и стрессоустойчивость.

Участники вовлеклись, первый игровой опыт сумел их впечатлить, поэтому, называя свои эмоции от игры, звучали такие слова как азарт, интерес, веселье, увлекательно, радость, творчество, надежда на лучшее, воодушевление, дружелюбность.

Судя по обратной связи участников, легче всего им давалось взаимодействие внутри команды, труднее – между командами. Здесь они испытывали сложности, и отмечали, что подобное происходит и на работе.

Активнее всего участники сравнивали игру с реальной жизнью. В игре, как и в реальной жизни, простой сотрудник не знал о своем вкладе в успех всей компании, каждый боялся брать ответственность и принимать решения, сроки горели, недостаточно было четко описанных процедур, большинство не видео общей картины происходящего, всегда не хватает прямых ответов непосредственно от руководителя, не хватает времени, планирования, четкого распределения задач, благодарности и обратной связи от руководства. Но прожив игровой опыт, выстроив игровые схематичные предприятия и осознав, что нужно изменить и как, – игроки смогут реализовать свои идеи в реальность, ведь завтра руководителями станут они сами и будут контролировать процессы в реальной жизни.

Участники выбирали причины проблем и осознавали, что именно они смогу на это повлиять, заняв руководящие позиции. Самое большое количество голосов набрала проблема отсутствия информации со стороны руководства – не сразу к простому исполнителю доходят новости и изменения в стратегиях. Проблемами считали участники и недостаточно настроенное кросс-функциональное взаимодействие, недостаточную вовлеченность и отсутствие обратной связи.

На проблемах не остановились – перешли к выводам. На вопрос о том, что же унесут с собой участники по результатам игры, появились жизнеутверждающие ответы – с собой они заберут терпимость к коллегам, дружбу с другими отделами, общение друг с другом, понимание, работу над ошибками, заботу о людях, ответственность. Игра показала, что нужно предпринимать в жизни, чтобы появился другой результат и другие эмоции при ежедневных трудностях.

Бизнес-заказчик остался доволен результатами, решил поставленные задачи. В нашем случае вся игра стала проблематизацией, стимулом для развития. Клинт отметил, что игра открыла и компании зоны роста, подсветила качества сотрудников по-новому, раскрыла их под новым углом.

Участники захотели унести с собой сувениры – грузовички, изготовленные в ходе игры изделия, – чтобы вспоминать о необычном опыте и полученных инсайтах.

Как изменить то, что кажется участникам несовершенным и в игре, и в обычной жизни? Развиваться. Нами были предложены мероприятия по развитию по результатам игры. Среди них:

• На развитие навыка обратной связи – деловая игра «Фидбэк 100%», полезный материал о роли обратной связи «Что значит компания, умеющая слушать?».
• Для развития культуры ответственности – тренинг «Культура ответственности в команде», полезный материал «Как оставаться «Над чертой» и достигать результатов через персональную ответственность».
• Для проработки переговоров, навыков влияния и убеждения – деловые игры «Ветер Перемен», «Марс 500».

Благодарим компанию за приятное сотрудничество и доверие.