Управление изменениями: как деловая игра готовит к переменам

Как научиться меняться без стресса, как привыкнуть к переменам, и нужно ли? Деловая игра «Ветер перемен» показала сотрудникам компании «СИБУР», что меняется все, причем чаще, чем хотелось бы, а то, что кажется похожим, не всегда таковым является. Нужны определенные навыки, чтобы оставаться эффективными в условиях перемен и неопределенности.

Задача. Провести деловую игру в очном формате.

Запрос. Заказчик определил цели мероприятия – командообразование, лидерство, смелость, готовность к переменам. В игре планировалось развивать готовность к переменам и способность меняться, в самом названии игры есть слово «перемены», хотя сама по себе игра изначально посвящена не переменам, а соотношению общей и командных целей, использованию возможностей, переговорам, планированию и управлению ресурсами. Тем не менее по результатам игры, согласно запросу заказчика, необходимо было выйти на размышления о переменах.

Заказчику было важно, чтобы участники, размышляя об игре, задумались в позитивном ключе об изменениях, об адаптивности и о необходимости меняться. Перемены так или иначе происходят, хотелось бы, чтобы, сталкиваясь с ними, сотрудники не испытывали стресса и были более открытыми к переосмыслению своих ролей, адаптируясь к новому.

Учитывая запрос клиента, мы немного адаптировали игру, добавив несколько вводных, которых не было в классической версии.

Решение. Адаптированная под запрос деловая игра «Ветер перемен» в очном формате.

В течение 10 раундов (по 5 минут каждый) команды создают продукцию, которую необходимо продать в банке, желательно по лучшей цене, ведь общая цель – накопить необходимую сумму средств для всех. Чтобы достичь общей цели, каждая команда сосредотачивается на достижении целей команды, а чтобы было азартнее и участники были более мотивированы – в этом процессе команды соревнуются между собой, стараясь внести как можно больший вклад в общее дело. В конце становится понятно, какая из команд была наиболее дальновидной и грамотной при планировании, а также слаженной, быстрой и эффективной в следовании выбранной стратегии.

Для всех команд была общая цель – заработать 600 игровых денежных единиц. Для ее достижения каждой команде предстояло достичь своей командной цели: целевая сумма команды зависела от доставшихся ресурсов.

Для изготовления изделий нужно сырье, каждой команде достался один из его видов, причем разные изделия (тут выбор – за командами) из предоставленного каталога требуют разного количества и разнообразия сырья. Одни изделия требуют только двух видов сырья (для команды это значит способность войти в партнерские отношения только с одной командой), другие требуют 3-х 4-х или даже 5-ти видов сырья, что значит договориться о «поставках» нужно с четырьмя командами.

Каждый тип сырья в игре был обозначен своим цветом. Для каждого типа сырья – свои нормы, основанные на бенчмарках. Таким образом каждая команда соревнуется с командами, которые когда-либо играли в эту игру в прошлом.

Чтобы пережить игровой опыт перемен, была предусмотрена ротация в нескольких раундах. Это то, что изначально игрой не предусмотрено, и что усложнило игру. Как справятся со своими задачами команды? Для нас это тоже было интригой. Под ротацию попадали капитаны и непосредственные производители продукции. Это ключевые роли, смена которых может вызвать смену стратегии.

Позже, во время обсуждения игры, многие признались: это был стресс. Это было хорошей иллюстрацией того, что принято называть «условиями неопределенности».

Еще более усилил эффект неожиданности и неопределенности ведущий, который новыми требованиями в разгар игры ужесточил правила коммуникации.

Как только вопрос коснулся испытанных во время игры эмоций, участники сразу же заговорили именно о неожиданных переменах. «Перемещенные» чувствовали мучительную незавершенность и в своей первой команде, поскольку не успели довести стратегию до конца, и на новом месте, потому что оставалось мало времени, чтобы успеть воплотить в жизнь свой план достижения цели. Это вызывало у таких участников сильные эмоции даже на этапе обсуждения: разочарование результатами игры не давало им покоя.

И все же не у всех ротированных было разочарование и бессилие. Некоторые отлично освоились на новом месте и чувствовали, что стали более полезными и эффективными. Значит, задача выполнима, значит, справиться с достижением цели даже при таких преградах, можно? Наблюдение за коллегами, у которых получилось, подкрепление их успеха фактами турнирной таблицы – вот что стало инсайтом для всех присутствующих.

Успешные и благополучно пережившие перемещение лидеры, которые смогли привести свои команды к лучшим результатам после изменений, охотно делились секретами своего успеха. Каждый из них сумел создать свою модель взаимодействия и работающий, проверенный боем, алгоритм достижения цели.

К примеру, одна из участниц поделилась своим опытом, рассказав, что в ее первой команде все участники были лидерами в жизни. В ходе игры каждый боролся за лидерство внутри команды, а она не до конца осознавала свою роль. В новой команде у каждого была четко определенная роль и она четко понимала, как принести максимум пользы. По функционалу никто не пересекался, не мешая друг другу лучшим образом справляться со своей ролью. Перемещаться между такими командами можно без потери эффективности и без дополнительного времени на адаптацию. Половина команд были такими, вторая часть команд почувствовала стресс после ротации.

В ходе игры один из участников разработал инновационный в пределах этой игры инструмент прогнозных расчетов. Никто до него за всю историю игры не использовал такой подход к принятию решений. Этот талантливый игрок работал на протяжении всей игры в одной команде, под ротацию не попал, и признался, что если бы был перемещен – оставил бы ноу-хау прежним коллегам и поделился бы своим открытием с новой командой.

Что касается результатов игры, то только одна из команд достигла своей индивидуальной цели, а все команды общей цели достичь не смогли.

Удивительно, но команды не заботились о командных результатах и были сосредоточены на достижении общей цели. Как видим, это не помогло им справиться с общей задачей. Вероятно, командные цели все же играют свою важную роль в результатах всей компании и ими пренебрегать не стоит. Примечательно и то, что в прошлом году те же участники уже имели опыт деловой игра с Mango! Games. Это была игра «Хьюстон, у нас проблемы!», где самым важным было найти общий язык и справиться с общей для всех команд целью. Возможно, память о той игре наложила свой отпечаток на поведение в этот раз, но ведь и в жизни даже очень похожие между собой проекты или проекты для одного и того же заказчика имеют существенные различия как в целях, так и в оценках результата.

Все участники признались: они сразу отбросили из приоритетов достижение командной цели и сосредоточились на общей. Возможно, так произошло по аналогии с выводами прошлой игры, что только доказывает необходимость развивать адаптивность и готовность учитывать новые и новые условия и вводные. Это также можно рассматривать как комплимент команде заказчиков, понимающей, что именно важно развить у сотрудников – готовность к изменениям там, где их никак не ожидаешь, и умение определять приоритеты в каждом конкретном случае, несмотря на внешнее сходство ситуаций.

Почему же участникам не удалось достичь общей цели, если по их словам, они отбросили достижение командных целей ради этого. Анализируя свое поведение, участники пришли к неутешительным выводам: «прикрывшись» общей целью, контролировать которую тяжелее, чем командную, и отказавшись от командной, каждый сосредоточился на личном успехе, стремясь сделать более весомым личный вклад.

Что получилось в итоге? Каждый старался купить подешевле и продать подороже свои изделия, не пытаясь вести переговоры с учетом глобальной цели. Этот вывод стал еще одним глубоким инсайтом участников. Общее они восприняли как «ничье», стремясь работать не в команде, а каждый в одиночку. И только те команды, где были изначально распределены роли, стали более успешными. Распределение ролей не позволило каждому действовать по собственному усмотрению.

Все эти выводы участники делали самостоятельно, распутывая по ниточке увесистый клубок своих впечатлений от игры. Этические вопросы переговоров, выполнение договоренностей и соблюдение обещаний, тема лидерства и доверия – много чево попало в этот клубок. Участники раскрывали секреты успеха жарко и сосредоточенно, на некоторых темах остановились более основательно – собрали на флип-чартах характеристики лидера, помехи на пути к изменениям, топ полезных бизнес-навыков.

Среди самых важных в условиях изменений и неопределенности бизнес-навыков и свойств оказались:

• Умение слышать друг друга и вырабатывать общую концепцию.
• Стратегическое мышление.
• Адаптивность.
• Открытость.

За полтора часа участники разложили по полочкам свои открытия и разошлись, понимая, куда и как дальше двигаться в своем развитии.