Осознание необходимости и цены перемен через игру «ПРОмобиль»

Бизнес – живой организм, который растет, достигает зрелости, приходит к упадку или меняется. Чтобы выживать, ему нужно расти. Без перемен просто никак. Подготовить к переменам и предупредить сопротивление сотрудников помогает игра.

40 человек

4 часа

«Петровакс»

Осознание не только важности, но и цены перемен через игру «ПРОмобиль» | Портфолио ManGO! Games

Задача. Командная деловая игра на управление изменениями.

Запрос. Игра планировалась для менеджеров компании. Рынок постоянно требует перемен, поэтому сотрудников важно постоянно к ним готовить. Игра была призвана настроить участников на необходимость перемен и усовершенствовать их навыки управления изменениями.

Решение. Деловая игра на управление изменениями «ПРОмобиль» в очном формате.

Мероприятие началось с приветственного слова руководителя, что было очень важным для дальнейшего хода событий. Руководитель рассказала о новых продуктах и продажах компании, прогрессе 2025-го года и вызовах 2026-го. Таким образом участники были подготовлены к игре на перемены – компания требовала роста, перемен, их личного участия в этом процессе.

Когда микрофон был передан бизнес-тренеру, он смог связать слова руководителя с задачами игры на управление изменениями и на готовность к переменам. Тренер обратил внимание коллег на лидерские качества, которые им нужно будет демонстрировать в игре, привел несколько примеров.

Участники приступили к игровому блоку с высокой мотивацией.

СПРАВКА

Перемены в бизнесе

Ключевая концепция перемен, популяризированная экспертом по лидерству Джоном Коттером в его книге «Суть перемен», строится на формуле «Увидеть — Прочувствовать — Изменить».

Перемены в бизнесе – не просто изменения в процессах, к которым нужно подготовить сотрудников, это прежде всего трансформация поведения людей через эмоции, а не только через рациональный анализ.

В традиционном подходе менеджеры пытаются запустить изменения через схему «Анализ — Мышление — Изменение». Они собирают данные, пишут отчеты и надеются, что логика убедит сотрудников. Однако рациональные доводы редко побеждают страх или привычку. Возникает сопротивлением изменениям, ради преодоления или предупреждения которых и проводят деловые игры на перемены, такие как «ПРОмобиль».

Сопротивление может быть активным (открытые споры, критика, саботаж, попытки доказать ошибочность нового курса), пассивным / «тихий саботаж» (внешнее согласие при полном отсутствии действий), неосознанным / инерция / привычка (люди делают «как всегда», потому что это требует меньше усилий).

Чтобы люди начали действовать иначе, им нужно показать наглядный пример или ситуацию, которая вызовет сильный эмоциональный отклик (удивление, надежду, осознание угрозы). Игра дает именно такой эффект, поскольку обеспечивает естественную для человека схему принятия перемен: «Увидеть — Прочувствовать — Изменить».

Больше о переменах в бизнесе.

Ход игры

Играли в десять команд. Начали с правил игры. Участники старались понять цель, и, казалось, были готовы начинать, разбираясь с правилами уже в процессе.

В ходе игры они пытались получить от правил максимум, следуя принципу «что не запрещено, то разрешено», находя и используя «лазейки» в регламентах.

Обходные пути и поиск простых решений, казалось, стал для участников стилем их работы. Однако игра (общие результаты) от этого только проигрывала. Участники хотели сдать работу раньше, чем она была готова, иногда уделяли мало внимания качеству разрабатываемых автомобилей, иногда пытались сдать товар после завершения раунда. В этом проявлялся их азарт и желание получить лучшие показатели в таблице результатов.

Что касается готовности использовать инновации – в этом ребята были «легки на подъем» и в целом открыты ко всему новому, что приносит результаты быстрее и проще.

Участники активно защищали себя, отстаивали правоту, воевали за каждый заработанный игровой рубль. В ходе игры было много споров и защиты своих позиций.

При подведении итогов после четырех раундов тоже не обошлось без споров, тем не менее было сдано в эксплуатацию пять инновационных солнечных автомобилей.

Проверив, ничего ли не упустила подбивающая результаты комиссия, участники замерли в ожидании объявления результатов четырех раундов. После этого предстоял небольшой перерыв, пятый раунд и объявление победителя.

По окончанию игры тренер тянул до последнего – не спешил озвучивать итоги. Ни одна команда не знала, кто же в результате победил, это было неочевидно, поскольку результаты четвертого раунда никак не указывали на вероятного единственного победителя.

Тренер завел разговор о лидерских качествах участников и их эмоциональных переживаниях. Участники делились тем, что им помогало, что мешало в игре, если они победили, то какова цена этой победы. Участники задумались о характере своего лидерства, о репутации и ее значении, о том, что может навредить репутации. Размышляя о цене победы, участники о многом задумались, то, что, возможно, станет следующими целями их командных мероприятий.

Итоги и выводы

После того как участники дали обратную связь, они услышали результаты. Удивительно, каждая команда-победитель набрала почти одинаковое количество игровых денег, разница была в пределах 300 единиц.

Игра участникам понравилась, к инновационным продуктам, новым моделям, изменениям в составе команд они вполне готовы. Как и в каждой игре, в этой проявились зоны роста, и они – в этической плоскости.

Лидерство – это не просто инициатива, активная позиция, готовность отстаивать свою прибыль. Готовность действовать чистоплотно, внушать доверие и быть честными – это тоже управление изменениями.

По Коттеру культура — то, чем завершают трансформацию. В его 8-ступенчатой модели «закрепление изменений в культуре» является последним, восьмым, шагом.

Наша команда игроков прошла 7 шагов, восьмой шаг участникам еще предстоит пройти.

Игра показала, на каком этапе они находятся и в каком направлении следует развиваться дальше.