Конфликты внутри команды будут переосмыслены в ходе игры

«Северная миссия» – деловая игра, которая покажет участникам, кто есть кто, что важно, а что не стоит внимания, как решать конфликты, достигать общей цели, и что будет, если отказываться от ответственности и соперничать.

Запрос. Командообразующее мероприятие.

Предыстория. Между двумя лидерами в команде возникла конфликтная ситуация, возможно, соперничество. Что делать в таком случае руководителю? После обсуждения ситуации с HR-специалистом, руководитель приняла решение выбрать самый естественный и изящный путь – дать им игровой опыт, который сам подсветит ситуацию, сложности, к которым она приводит, а также как влияет ситуация на результат работы и достижение целей.

Руководитель также хотела посмотреть на общую ситуацию в коллективе. Игра дает возможность это увидеть, посмотреть как ведут себя люди в команде: как принимают решения, составляют и реализуют стратегии, справляются с трудностями и поступают в условиях ограниченных ресурсов, меняющихся условий и опасности. После игры участники рефлексируют свой опыт и делают важные выводы – как командные, так и каждый для себя.

Ожидалось, что в результате мероприятия участники сделают выводы о личной ответственности, важности сплоченности и общих целей, которые должны быть выше, чем личные интересы.

Все это очень важно для инициации проектов и успешной их реализации, чего ожидает руководство компании от этой команды.

Решение. Деловая игра «Северная миссия» в очном формате.

Игра проходила в два потока, в зале была ассессор, которая оценивала компетенции участников, выбранных для более детального наблюдения.

Оказалось, что выбранные участники в середине игры поняли, что у них не хватает ресурсов и смирились с поражением, никак не демонстрируя свои выводы и не пытаясь спасти команду. Как они пришли к такой ситуации, что не учли и чем все закончилось? Обо всем по порядку.

Сначала участники поделились своими ожиданиями от игры, а также своим текущим отношением к командной работе. Участники отвечали на вопросы и делились тем, что их вдохновляет, раздражает, что вызывает сложности.

Сама по себе эта информация – важная для руководителя, ведь участники называют свои мотиваторы, болевые точки, зоны развития.

Участники настроились на игру, больше узнали друг о друге, после чего приступили к изучению правил игры.

Достаточно быстро участники начали общение (через 12 минут после начала, что считается хорошим показателем), вскоре начали ходить на переговоры, отдавая предпочтение письменной коммуникации.

Были моменты, когда участников охватывала паника – ничего не успевали, волновались, однако в целом каждый получил свою роль и свою задачу и все слаженно работали каждый согласно своей роли. Команды справились, им удалось выполнить миссии и спастись.

Что касается качества коммуникации – сообщения на доске были упорядоченными, участники следили за поддержанием актуальности каждого сообщения, вели список ресурсов. Каждый был информирован о текущем состоянии, что здорово помогало всем участникам.

Фильтр получился не совершенным, зато рабочим, – и это дало возможность согласно метафоре игры спасти жизнь всей команде.

Миссии выполнялись долго, участники долго разбирались и не спешили начинать действовать. Как только приступили к миссиям, почти сразу столкнулись с новым испытанием – нужно чинить фильтр, без чего не удастся вернуться домой. Все успеть было нелегко, но команды справились. Своевременная коммуникация помогла узнать о недостатке ресурсов, общими усилиями сделать все возможное, готовность к поражению некоторых участников сменилась на готовность сделать все от себя зависящее для победы.

Обсуждая результаты, участники подчеркнули, что коммуникация помогает в достижении цели, в более быстром получении результатов. Коснулись и темы личной ответственности. Когда участники задались вопросом, почему оценка взаимодействия внутри команды высокая, взаимодействие между командами оценено ниже, а личный вклад в общую цель получил самую низкую оценку, они поняли, что не всегда готовы брать ответственность за общий результат. В работе иногда происходит так же. Но в ходе игры участники менялись – за эти несколько часов команда стала лучше.

Ответили участники и на вопросы, с чем они встретились впервые, что их насмешило, а что требовало слишком быстрой реакции.

Поднялся вопрос и недостатка ресурсов – медикаментов – игровой ситуации, которая чуть не привела к провалу. Собравшиеся сделали важный вывод – нельзя принимать личные решения относительно ситуации, влияющей на результат всех, но нельзя и уходить от ответственности, даже если не вы конкретно отвечаете за этот участок. Если кто-то один в команде или если одна из команд не озвучит проблему, ответственность не только на них, но и на остальных, которые не уточнили, не поинтересовались, не убедились, что все в порядке, и не начали решать проблему сообща. Держать под контролем все, что происходит вокруг, лично влиять, делать личный вклад – это то, о чем мы часто забываем, и то, что помогает получать более высокие результаты более слаженным командам с более развитой личной ответственностью каждого.

Чтобы закрепить это осознание, полезно будет провести мероприятия:

• на личную ответственность,
• на риск-менеджмент.

Команды справились, выручила коммуникация. Заказчик остался игрой доволен, а конфликт между отдельными сотрудниками показался им самим не таким значимым, если дело касается достижения более важной общей цели. Самый важный вывод, который сделали все участники: если я хочу, чтобы у меня и у моей команды было все хорошо, нужно влиять и на то, что происходит в соседних командах.