Коммуницируй или проиграешь, совершенствуйся или потеряешь позиции

Ярким идеям нужна персональная ответственность, а любым обсуждениям – слаженные действия. Кейс о том, что высокий потенциал раскрывается только когда команда преодолевает разрыв между планированием и исполнением, а каждый участник берет на себя личную ответственность за конечный результат. Пример того, как сильная бизнес-модель сталкивается с реальностью.

Участники за 10 игровых лет совершили прорыв в понимании процессов и осознали – в современном бизнесе мало просто начать диалог. Настоящий успех и выживание системы требуют постоянного развития, преодоления подводных камней и укрепления вертикальных связей.

Задача. Игра на коммуникацию и командное взаимодействие.

Запрос. Игра проводилась для достаточно большой команды – около 200 врачей, медицинских сестер и представителей администрации компании со всей России. Основной задачей игры было помочь команде в выстраивании вертикальной и горизонтальной коммуникации.

Решение. Деловая игра «Князья и Капуста» в очном формате.

Площадкой проведения стала гостиница рядом с аэропортом Пулково. Вел мероприятие один из самых востребованных тренеров ManGO! Games Андрей Лапига. Поскольку для многих участников из регионов это был первый опыт подобного формата, на старте аудитория проявляла естественную сдержанность. Однако благодаря усилиям тренера зал быстро настроился на продуктивную работу.

Андрей максимально смягчил эффект «холодного старта» и помог участникам расслабиться: задал несколько вопросов, предложил небольшой интерактив и только после этого перешел к следующим этапам.

Участники разделились на два государства с общими купцами, выбрали двух цариц, распределили роли и погрузились в изучение правил.

Чтобы создать комфортную среду для укрепления кросс-функциональных связей, организаторы использовали адаптивную версию игры, без наказаний за промахи. Тем не менее высокий уровень вовлеченности проявился сразу: в первых сезонах стремление команд к победе было настолько сильным, что модераторам приходилось мягко возвращать участников в рамки регламента при распределении ресурсов.

В ходе мероприятия можно было наблюдать типичный паттерн: когда внешние условия и требования сознательно смягчаются, команда на первых этапах может упустить из виду строгие операционные тайминги. На этапе первичной притирки к правилам некоторые участники инициировали сбор урожая вне установленных сезонов. Важно учитывать: в любой бизнес-модели, даже самой гибкой, четкое следование базовым регламентам – фундамент, защищающий систему от потери фокуса и операционных ошибок.

Часы на больших мониторах отражали сезон и оставшееся время. В игре был только один перерыв, чтобы не нарушать без надобности игровую динамику.

Практически сразу команды пришли к идее «коммуницируй или проиграешь». Это отличный результат, к которому стремились заказчики и организаторы.

Бояре озвучивали волю царицы в каждом государстве только устно в микрофон, однако не записывали ее на флипчарт и не убеждались, что каждый подданный государства верно воспринял информацию. Это приводило к потере установок царицы, невыплатам налогов и оброков.

Почти сразу в государствах начали формироваться группы, картели, мини-команды. Они действовали на протяжении всей игры и их участники показали более высокие результаты, чем те, кто играл в одиночку.

Не все следовали правилам. Иногда их пытались обойти, стремясь выиграть в игровом азарте.

В середине игры, после 3-х раундов, была объявлена пауза для синхронизации и обратной связи. Участники предложили рекомендации царицам о том, как лучше управлять государством. Это был хороший ход, после этой паузы динамика и осознанность выросли, однако некоторые предложения и выводы пришли с опозданием.

В течение всей игры буквально светились две зоны роста команды: синхронизация вертикали и переход от идей к действиям.

Это классические для крупных компаний ситуации:

• Разрыв между планированием и исполнением. Участники генерировали множество перспективных предложений, однако на этапе реализации возникала пауза – командам требовалось время, чтобы распределить зоны персональной ответственности и перейти к конкретным действиям (координации процессов или сбору налогов). Это занимало время. Из-за затянувшегося перехода оба государства сыграли ниже своего реального потенциала.
• Недостаточное качество презентации и вертикальных связей. Итоговая фасилитация показала, что внутри своих сословий коммуникация была выстроена на самом высоком уровне. Однако трансляция решений между сословиями требовала большего внимания. Информационный поток от бояр (руководства) в сторону государства носил преимущественно официальный характер: решения озвучивались, но без фиксации деталей и без глубокого раскрытия общих целей. Из-за этого у рядовых участников возникал дефицит понимания того, на какие именно стратегические задачи направляются ресурсы системы. Причем, бояре не видели этого разрыва («иллюзия прозрачности»).

Несмотря на то, что игровым государствам не удалось прийти к победе, главная цель проекта – сплочение, диагностика и выявление сильных сторон – была полностью достигнута.

Лучшие игроки от каждого сословия получили специальные призы от компании из рук руководительницы под искренние аплодисменты зала.

Мероприятие завершилось на исключительно позитивной волне. Руководство и организаторы отметили, что мероприятие позволило увидеть коллег в новой, непривычной деятельности и раскрыть их с совершенно иной, ценной для бизнеса, стороны.