Win-Win в пустыне: как игра подсветила нестандартное мышление и помогла нащупать общие ценности

Когда сотрудники работают удаленно, главная задача HR – познакомить их ближе и объединить общими ценностями. Для решения этой задачи на встрече из 250 человек наш клиент выбрал бизнес-симуляцию «Сокровища пустынных скал». Игра не просто прокачала планирование, но и преподнесла сюрприз: в разгар соперничества десятки столов начали бесплатно отдавать ресурсы своим конкурентам ради общего результата, а на игровом штрафном этапе устроили перформанс на сцене. Узнайте, как прошел этот непростой проект, почему IT-специалисты пытались переписать правила игры и какие выводы мы сделали вместе с клиентом.

Задача. Игра на сплочение большого коллектива.

Запрос. Перед заказчиком стоял классический вызов распределенных команд – люди работают в одной компании, но почти не знают друг друга лично. Компании было важно:

• Познакомить и сплотить сотрудников из разных регионов.
• Объединить их понятной и азартной целью.
• Выявить скрытых лидеров в процессе взаимодействия.

В качестве решения была предложена стратегическая игра «Сокровища пустынных скал», развивающая навыки планирования, управления ресурсами и кросс-командной коммуникации.

Решение. Деловая игра «Сокровища пустынных скал» в очном формате.

На ход игры и ее результаты влияет подготовка, участие заказчика, уровень организации. Уровень подготовки со стороны самого клиента – то, что хотелось бы отметить особо. Организация мероприятия была на высоте – как на этапе подготовки (четкие вводные по участникам, логистике и целям), так и в плане тайм-менеджмента на площадке. Возврат людей с перерывов и общая дисциплина были идеальными.

Но самое важное и ценное – заказчики полностью соблюдали принцип невмешательства. Имея полное право влиять на процесс, они сознательно отдали игру на откуп команде. Это позволило модераторам качественно управлять групповой динамикой, не отвлекаясь на согласования с руководством. Было видно, что организаторы любят свою команду и верят в нее.

В ходе подготовки мы модернизировали игру, добавив возможность конкурировать и взаимодействовать внутри команд и между командами.

Масштабная механика симуляции наложила свой отпечаток – правила оказались сложными. Первые два игровых дня дались участникам тяжело: людям приходилось на ходу разбираться в нюансах и думать, как взаимодействовать. Динамика периодически падала, а сотрудники отвлекались на телефоны. Но уже с 7-го по 10-й игровой день команда поймала кураж.

Здесь и проявилось то, что называют IT-мышлением. Разработчики не просто играли – они пытались модернизировать саму философию игры и искать уязвимости в системе. Участники придумывали альтернативные пути заработка: например, как вообще не ходить за золотом в опасную пустыню, а заняться перепродажей воды – купить ее в городе и продать в деревне дороже. Для айтишников это обязательная компетенция – умение искать нестандартные пути и оптимизировать процессы под текущие ресурсы.

Главным эмоциональным моментом мероприятия стал игровой штрафной этап – «Курган мертвецов». По правилам, попавшие туда команды должны были выйти на сцену и спеть.
Вместо неловкости и стеснения распределенная команда устроила настоящий перформанс. Выйдя на сцену, сотрудники объединились и хором поздравили своего коллегу с днем рождения. Именно этот момент стал точкой максимального сплочения и сорвал аплодисменты всего зала.

В игре была заложена амбициозная глобальная цель – набрать общими силами 350 000 очков. В самый разгар соперничества, когда каждый стол боролся за свой результат, участники осознали ценность общей синергии. Команды начали добровольно подкидывать свободные ресурсы тем, кто сидел за соседними столами и формально являлся их конкурентом. Желание достичь единой большой цели перевесило локальный эгоизм. Коллеги на практике прожили модель взаимодействия Win-Win.

Мы сторонники открытого и честного консалтинга. Нам важно, каковы на самом деле результаты наших бизнес-игр. По оценке ведущего, клиент реализовал свои цели примерно на 40%, а остальные 60% остались зоной для дальнейшего развития. Игра показала, что команда пока выглядит несколько разрозненной, и одного знакомства мало – нужно продолжать создавать общие ценности и подходы.

Что удалось достичь:

• Реальное знакомство. По отзывам участников, они действительно узнали друг друга лучше. На площадке была высокая активность – люди обменивались визитками и просили микрофон, чтобы презентовать себя и заявить о своих рабочих контактах на всю компанию.

Над чем нужно работать:

• Сложность адаптации. На установочную сессию ушло слишком много времени. Сказался разный уровень подготовки модераторов, из-за чего на старте у команд возникла противоречивая информация о правилах.
• Рассинхронность команды. Единого мнения об игре у коллектива не сложилось. Кто-то остался в полном восторге от философии и динамики, а кто-то был недоволен сложностью правил. Это нормальный маркер для распределенной команды, который показал HR–департаменту: сотрудникам нужно учиться больше договариваться между собой, так как уровень восприятия изменений у всех разный.

Не стоит бояться сессий, которые проходят шероховато. Они запускают реальные процессы общения, заставляют людей выходить на общую сцену, помогать конкурентам ради общей цели и дают HR тонну честной аналитики для дальнейшей системной работы с ценностями команды.