Как «гость из будущего» помог коллегам выиграть и почему это не случайность

Основные стопперы роста и успеха – незнание, чем занимаются другие отделы, что уже сделано и как, а также отсутствие синхронизации целей. Такие выводы помогла участникам сделать игра. Теперь они знают, зачем им работать над преодолением узких мест.

Задача. Провести деловую игру на достижение общей цели.

Задача. Компания сейчас в процессе глубокой трансформации, сопровождаемой в том числе и сокращениями. Участники игры тоже в некотором напряжении от осознания, что их это тоже может коснуться.

Целевая аудитория – управленцы: руководители команд и направлений. Это сотрудники разных подразделений и разных департаментов. У них разные концепции относительно достижения целей, и от того, насколько все они станут способны вырабатывать единое видение и следовать ему, в определенной мере зависит и успех трансформации компании.
Среди ожиданий компании от таких сотрудников – понимание продуктовой линейки, осознание связи их работы с коммерческими показателями компании. Игра входила в большой образовательный цикл, посвященный вопросам всевозможных составляющих коммерческой эффективности компании.

По планам заказчика, отчет по результатам игры будет обсужден с генеральным директором с точки зрения потенциала для усиления кросс-функционального взаимодействия в компании.

В разгаре трансформации компании были замечены узкие места, которые необходимо продиагностировать и устранить, в том числе и с помощью игры. Речь идет о таких проявлениях как неготовность сотрудников делиться между собой лучшими практиками, опытом, текущими знаниями. Подобное бывает в компаниях, где преобладает конкуренция, а не кооперация. Последствия такой установки – дублирование работы, поиск уже найденных в соседних отделах решений. Заказчик стремится перейти на более конструктивный режим взаимодействия: помочь важным сотрудникам понять, что «то, что очевидно мне, неочевидно другим», подтолкнуть сотрудников к открытым коммуникациям и помочь им осознать, что это важно и коммерчески эффективнее.

Так же, как и во многих наших деловых играх, у всей компании есть общая финансовая цель и у каждого отдела – своя. Поэтому грамотно подобранная игра должна наталкивать на размышления о реальных рабочих ситуациях.

Сами участники – открытые и позитивные люди, с хорошие чувством юмора и здоровым отношением к сотрудничеству, взаимодействию и взаимопомощи.

Мы предложили деловую игру «Ветер перемен», которая как нельзя лучше подходит для решения заявленных задач, а также для того, чтобы лучше познакомить участников. Они хоть и работают в одной компании, раньше не общались в неформальной обстановке и не все даже знают друг друга в лицо.

Решение. Деловая игра «Ветер перемен» в очном формате.

Для стартового знакомства участников мы выбрали игру «Бинго», которая показала им, насколько они сейчас знают друг друга, и расширила представление каждого о тех, кто каждый день рядом. С восторгом собравшиеся открывали для себя все новые и новые факты о коллегах: кто-то, оказывается, ведет свой телеграм-канал, кто-то марафонец, а кто-то любитель технорейвов. Это было захватывающе и помогло разогреть участников. Впереди их ждала не менее увлекательная работа – игра «Ветер перемен».

Абсолютно все участники знакомы с таким форматом развития как деловые игры – и он им нравится. Все уже играли в «Хьюстон» и в другие деловые игры: компания с их помощью решает различные задачи команд. Видимо, успешно, раз продолжает возвращаться к этому формату. Мало того, некоторые участники уже играли именно в эту игру.

С самого начала игры «Ветер перемен» все очень хорошо помнили об общей цели, проговаривали это, и при этом большинство преследовало личные интересы – большинству хотелось победы именно для своей команды.

Участники быстро поняли, что у каждой команды свои финансовые цели, сравнивать их трудно, а предугадать колебание цен на рынке – вообще невозможно.

Чтобы достичь общей цели и сделать это основным приоритетом, некоторые участники пытались собрать всех капитанов и выработать общую стратегию, но попытка не увенчалась успехом. Каждой команде сильно хотелось просто заработать как можно больше и, возможно, стать самой успешной командой в этой игре. Во всяком случае это желание сильно конфликтовало с фокусировкой на общую цель.

В данной игре общая цель была – 550 и 650 игровых единиц. Эта цель была достигнута. Результат игры составил 675 игровых денежных единиц, что даже больше чем амбициозная цель. Как им удалось достичь такого результата?

Можно было бы сделать вывод, что необходимого результата участники достигли случайно: один из участников, который уже проходил эту игру, словно придя с будущего, подсказал коллегам, куда двигаться, и сумел их вдохновить. С одной стороны, игроки получила мощную подсказку, с другой – нашли в себе мудрость прислушаться, а участнику хватило лидерских качеств, чтобы убедить коллег. При подобной ситуации далеко не всегда происходит именно так. Участники часто знают, что нужно делать для общей победы, у них есть достаточно подсказок и возможности пересмотреть стратегию, но соблазн проявить именно себя и принести победу именно своей команде, азарт конкуренции делает участников слепыми даже перед самыми сильными подсказками и неоспоримыми фактами.

Знакомо из самой жизни, не так ли? Тот, кто прошел подобное, предупреждает и подсказывает, очень часто игнорируется, его словно нет, его голос не слышен тем, кого захватила ситуация и воодушевление конкуренцией.

В ходе рефлексии по результатам игры участники смогли посмотреть на себя, поднявшись над игрой, сделали выводы, и теперь, надеемся, станут проводниками идеи кооперации вместо конкуренции. Теперь они все – такие же «гости из будущего», которые знают, что выигрывает та команда, которая работает на коллективную цель.

Судя по опросу после игры, участники высоко оценили взаимодействие между командами, но больше всего они были сосредоточены на работе внутри своих мини-команд. Участники выяснили, что помогало им двигаться к цели:

• слаженность,
• прогнозирование, сплоченность,
• дружелюбие,
• распределение обязанностей,
• заранее выстроенная стратегия.

Что мешало приближаться участникам к цели? По их мнению это:

• спешка,
• отсутствие договоренностей с другими командами,
• отсутствие единого для всех команд центра принятия решений,
• отсутствие общения между капитанами.

Участники признались, что вначале было много паники, которая забирала время и ресурс на продумывание решений, разработку стратегий и встречи между командами. Размышляя об игре, они задумывались о том, что нередко не знают, что делают соседние отделы, и это, вероятно, приводит к более низким общим результатам. Об общем результате часто вообще забывают. Теперь этот ранее незадействованный потенциал можно использовать в своей работе.

Все выводы были сужены к двум основным стопперам роста и успеха:

• незнание, чем занимаются другие отделы, что уже сделано и как;
• отсутствие синхронизации целей.

Понимая, с чем надо справиться, команды продумали действия по устранении выявленных преград. Результатом стало «облако решений».