Новые грани игры «Ветер перемен»: как достигать успеха в мире с разными стартовыми возможностями

Можно ли победить в игре, если уже на старте все неравны? Можно. Как в жизни, побеждают не только те, у которых лучший старт. Игра «Ветер перемен» показывает, насколько важно прокладывать горизонтальные связи, взаимодействовать с партнерами и конкурентами и изучать условия рынка, чтобы быть «выше среднего».

Задача. Игра на сплочение и налаживание горизонтальных связей.

История. Банк Тинькофф обращается в нашу компанию за мероприятиями не впервые. В этот раз необходимо было провести деловую игру, чтобы познакомить и сплотить команду в новом составе: некоторые сотрудники получили повышения, на их место пришли новые люди.

Задачей заказчика было также организовать наблюдение за поведением сотрудников в нестандартных ситуациях, помочь понять, что даже в сложных обстоятельствах важно помнить об общей цели. Для нашего заказчика также было важно улучшить коммуникацию в департаменте.

Решение. Деловая игра «Ветер перемен» в очном формате.

Задача. Игра на сплочение и налаживание горизонтальных связей.

История. Банк Тинькофф обращается в нашу компанию за мероприятиями не впервые. В этот раз необходимо было провести деловую игру, чтобы познакомить и сплотить команду в новом составе: некоторые сотрудники получили повышения, на их место пришли новые люди.

Задачей заказчика было также организовать наблюдение за поведением сотрудников в нестандартных ситуациях, помочь понять, что даже в сложных обстоятельствах важно помнить об общей цели. Для нашего заказчика также было важно улучшить коммуникацию в департаменте.

Решение. Деловая игра «Ветер перемен» в очном формате.

Участники распределились на 5 команд, каждая случайным образом получила свой цвет. Желтый, синий, красный, зеленый и черный - цвета играли свою важную роль: когда команды превратятся в яхтсменов и начнут готовить снасти для регаты, они будут использовать материалы разных цветов, а условия приобретения и правила использования материалов будут связаны с цветовым распределением.

Сначала команды придумали себе названия, распределили роли и приготовились побеждать. Победой считалось достижение двух целей. Первая – для всех команд, вторая – для каждой. Все вместе должны быть заработать 600 000 игровых денег: по легенде игры это даст возможность принять участие в регате. При этом каждая команда должна постараться превысить бенчмарк для команд своего цвета, соревнуясь таким образом не друг с другом, а с конкуренцией рынка.

Чтобы заработать игровые деньги, командам необходимо было продавать изготовленную продукцию банку, а чтобы вести производство, покупать в банке сырье. Производство должно вестись строго в соответствии с представленными образцами, брак не принимается, можно обмениваться ресурсами между командами. Вести обмен и взаимодействовать с другими командами не просто можно, но для успеха и необходимо: приобрести можно только сырье своего цвета, а для производства большинства изделий необходимо было задействовать несколько цветов. Команды принимали решение, какие именно изделия они будут изготавливать в каждом игровом периоде, с кем обмениваться и в каком сезоне продавать свою продукцию.

Игра состояла из 10 раундов по 5 минут, между которыми проводились перерывы для промежуточных итогов и внесения корректировок в стратегию.

В конце были подсчитаны заработанные игровые деньги без учета нереализованной продукции.

Самое интересное обычно в конце, когда команды узнают об итогах игры. Какая команда лучше, почему так, какие возможности не были задействованы, а что помогло успеху, случайным ли был успех или устойчивым – на все эти вопросы команды ищут ответы в ходе фасилитации по окончании игрового этапа.

Наши команды не достигли общей цели и не превысили свои бенчмарки, это значит, не смогли превысить средние результаты по рынку. И все же обсуждать было что – ведь результаты были неравномерны, у одних команд выше, у других – ниже.

Участники проанализировали самую успешную и наименее успешную команду, оценили свою удовлетворенность результатом и процессом – взаимодействием внутри команды и между командами.

Обсуждая, они отмечали параллели с рабочей практикой, результаты которой, как оказалось, связаны с теми же факторами, что и игровые результаты. Это прежде всего стремление оставаться в привычном и комфортном окружении и по возможности ничего не менять. Именно в привычной атмосфере команды наиболее эффективны.

Команды были креативны, о чем свидетельствовали яркие названия и девизы. Организованности тоже им было не занимать: участники каждой команды быстро распределили роли и включились в работу. Они также были продуманными и осмысленными. Как бы им ни хотелось как можно быстрее приступить к игровым задачам, они не начали, пока не подготовились как следует: внимательно изучили правила, распределили роли. Подобное встречается нечасто.

Команды были сосредоточены на оптимизации деятельности и результатов своей собственной команды – выбирали стратегии продажи товара по лучшей цене, сдачи как можно большего количества готовой продукции в каждом раунде. Разные команды в разной степени взаимодействовали с другими командами и банком.

Не сразу команды осознали, что у них всех разные стартовые условия, и что стараясь повысить результат только собственной команды, можно упереться в потолок своих возможностей, и для лучшего результата нужно продумывать стратегии взаимодействия с другими командами.

Такое очевидное открытие стало для большинства настоящим потрясением. Большое количество игр дают участникам равные возможности на старте, но в жизни все иначе. В нашей деловой игре все как в жизни, выбор цвета команды происходил случайным образом, информация о возможностях каждого цвета (разная стоимость ресурсов) не была ни скрытой, ни секретной, достаточно было любознательности и общительности, чтобы узнать ее. Тем не менее, команды и многие участники оказались не совсем готовы к такому открытию, которое было сделано так поздно – только в середине игры, когда возможности были уже упущены.

Как достигать успеха независимо от стартовых возможностей? Прежде всего учитывать, что возможности чаще всего неравные, поэтому нужно настраивать горизонтальные связи, договариваться и взаимодействовать, получать пользу от взаимообмена информацией и ресурсами. Важно также учитывать, что возможны потери, учиться не отвлекаться на обиды и быстро перестраиваться на новые вводные. Этого немного не хватило нашим участникам, что стало основной причиной более низких результатов, чем могло бы быть. Эмоции, связанные с упущенными возможностями, не давали участникам покоя, требовали компенсации, мешали договариваться и сосредотачиваться на успехе, используя по максимуму оставшееся время.

Справившись с переосмыслением ситуации, команды взяли ответственность за свои результаты, сделали выводы и сменили стратегии, все время поддерживая стабильную рабочую атмосферу, договороспособность и доброжелательность. Они не пытались перекладывать ответственность или демонстрировать равнодушие к результату, просто взялись за работу и приложили усилия для достижения своих целей.

При подведении итогов они стали мудрее – поняли, насколько важно прокладывать горизонтальные связи, все время работать над сплоченностью и качеством коммуникации, изучать рынок и не останавливаться, не зацикливаться на конфликтах, перестраиваясь под новые вводные.

Самая успешная команда была ближе всего к такой стратегии. Она достигла 97% бенчмарка, и всем было интересно узнать, за счет чего результат оказался таким впечатляющим. Это было не случайностью, а результатом правильно выбранной стратегии. Команда-лидер в течение всей игры активно взаимодействовала со всеми командами, продавала товар и по лучшей, и по мене выгодной цене, получала и анализировала обратную связь от других команд и от банка, совершенствовала свое взаимодействие с игроками рынка, продолжала попытки договориться с командами, которые не шли на диалог.

Команда, результат которой оказался всего 11%, сделала ставку на самые выгодные цены и сложные изделия, и прогадала – в последнем раунде очередь в банк была слишком большой и не все изделия команда успела продать, не успев исправить выявленные недочеты, так и оставшись с нереализованной продукцией на руках. Получается, маленький успех и постоянная обратная связь на протяжении всего периода несет меньший риск, чем ставка на самую выгодную сделку и уверенность в качестве своего предложения.

Общий итог игры составил 71,5% бенчмарка. Таким образом, превысить 100% не удалось ни всем участникам в целом, ни самой успешной команде. В нашей практике успех в игре выше 100% бывает крайне редко. Зато пользу игры участники оценили высоко.

Лучше всего ситуация была с внутрикомандным взаимодействием, хуже всего – с коммуникацией между командами. Сделанные выводы бесспорно улучшат ситуацию, поскольку понимание появилось, а применять новые стратегии на уровне команд на основе полученного опыта участники умеют.

Сами участники определили факторы, которые препятствовали успеху и назвали свои зоны роста:

• Коммуникация между командами.
• Фокус на общей цели.
• Адекватное планирование на основе анализа ситуации.

К этим выводам хотелось бы добавить наше многолетнее наблюдение в ходе проведений игр. Очень многие игровые команды, и скорей всего, целые компании, не учитывают важного правила успеха – «Карты на стол в начале взаимодействия». Чтобы достичь успеха, важно быть открытым, спрашивать, собирать информацию, действовать и выбирать стратегию на основе анализа, а не внутренних предположений. Открытость, желание и умение выйти на сотрудничество на условиях win-win, умение увидеть ситуацию глазами другой стороны и находить выгодные для нее условия – все это помогает получать более высокие результаты, чем обратная стратегия.

Участники получили удовольствие и пользу от игры, сделали максимально практически применимые выводы, осмыслили важные составляющие успеха.

Наша команда тоже получила огромное удовольствие от игры и благодарна команде Тинькофф за четкую постановку задач и слаженное сотрудничество при подготовке и проведении мероприятия.