Договариваться нельзя изолироваться – как игра настраивает диалог между функциями бизнеса

Как научить руководителей стратегировать на кросс-функциональном уровне? Ответ – в нашем кейсе с деловой игрой, где амбициозный вызов едва не разбился о неумение договариваться.

Задача. Игра на развитие функциональных отношений.

Запрос. Игра была призвана развить функциональные отношения, умение представить свою точку зрения. Запрос связан с необходимостью повышать рабочие показатели.

Решение. Деловая игра «Ветер перемен» в очном формате.

Задачами игры было:

• Помочь команде в едином понимании общей стратегии, целей и вектора движения.
• Улучшить горизонтальные связи между департаментами.
• Повысить мотивацию участников в ходе совместной работы.
• Дать понимание важности командной цели по сравнению с личными целями каждого участника.
• Отработать практику принятия решений в условиях сжатого времени.
• Дать возможность лучше познакомиться с коллегами в игровом процессе.

В игре участвовали представители нескольких департаментов, которые занимаются открытием новых офисов компании по всей стране. Важно было познакомить их и научить договариваться, составлять общие стратегии и двигаться в одном направлении.

Первые пять раундов показали классические сбои: решения принимались хаотично, а общая стратегия буксовала. Тогда тренер пошел на смелый эксперимент – изолировал капитанов за отдельным столом для стыковки их планов. Результат превзошел ожидания. Всего за несколько минут лидеры выстроили сквозной диалог, синхронизировали действия и вернулись в команды с общим вектором. Дальнейшая игра превратилась в мастер-класс по точным закупкам, эффективным продажам и слаженному движению к максимальной планке. Но обо всем по порядку.

Вел игру Андрей Лапига. Первые пять раундов участники отыграли быстро и достаточно нерезультативно, поскольку выбрали для себя самую амбициозную цель, но при этом поначалу демонстрировали неготовность договариваться. Кроме того, испытывали трудности с определением стратегии и принятием решений.

После пяти раундов была сделана остановка в игре и участники получили возможность синхронизовать свои текущие действия с той стратегией, которую они разработали до начала игры.

Они получили около семи минут для того, чтобы в командах обсудить, какую стратегию они хотят преследовать. В течение этого перерыва сначала они ответили на вопрос тренера, что мешало им в игре, после чего начали уточнять и корректировать свои стратегии.

Для корректировки направления капитаны отдалились от своих команд и представили друг другу свои стратегии, чтобы договориться и состыковать их до того, как пойдут с ними в свои команды.

Лидеры учились стратегировать и представлять свои стратегии кросс-функциональным коллегам, а остальные участники в это время отвечали на вопросы тренера.

После пересборки стратегий игра преобразилась: больше обменов, больше здравых закупок и своевременных продаж.

В результате практически все команды смогли получить максимальный результат.

Этот кейс наглядно доказывает: масштаб бизнес-целей имеет значение только тогда, когда команда способна выстроить сквозной кросс-функциональный диалог. Даже идеальный план потонет в операционном хаосе, если лидеры функций не сумеют презентовать свое видение коллегам и находить точки соприкосновения с другими участниками.

Опыт встречи капитанов открывает ключевой инсайт для любого руководителя:

• Стратегирование – это не изоляция. Недостаточно просто прописать цели своего отдела, важно уметь открыто защитить их перед смежниками и сопрячь с общим вектором компании.
• Синхронизация экономит ресурсы. Короткая пауза на сверку часов и состыковку планов защищает бизнес от хаотичных решений, пустых трат и упущенной прибыли.
• Кооперация преображает результат. Когда лидеры выходят из режима обособленной игры и начинают действовать как единая команда, бизнес моментально переходит к точным закупкам, своевременным продажам и максимальным показателям.

Настоящая зрелость лидера заключается в умении вовремя сделать паузу, отойти в сторону от рутины и состыковать усилия с коллегами и партнерами. Ведь в бизнесе, как и в игре, максимальный результат достигается не за счет внутренних войн, а благодаря искусству слышать друг друга и двигаться к единой высокой планке.

По итогу команды добились впечатляющего результата. Совещание капитанов помогло выстроить процессы и вернуть доверие в игру. 4 команды из 5 показали результат с серьезным превышением 100% показателя.

После игры участники дали обратную связь о качестве коммуникации, о взаимодействии внутри команды и с другими командами. Предсказуемо с другими командами было тяжелее, но оценка была ниже ненамного.

После этого участники были разделены на департаменты, им предложили назвать вызовы другого департамента и описать, как коллеги с ними справляются. Было необычно и полезно – задуматься о том, как и над чем работает соседний департамент, какие трудности преодолевает. Представили свои предположения в виде презентаций, в которые вместе вносили коррективы. Каждый департамент почувствовал себя услышанным.

Далее началась разработка кодекса взаимодействия, основанного на взаимном осознании точек боли и желании выполнять работу более эффективно.

В кодекс вошли требования:

• Слышать запросы коллег.
• Своевременно делиться актуальной информацией.
• Искать решения, а не виновных.
• Совместно строить цели.
• Искать компромиссы.

Это начало. Кодекс требует дальнейшей распаковки.

Завершалась игра взаимной благодарностью друг другу за проведенное время, которое прошло быстро и полезно.