Великое обнуление. Что происходит, когда топ-менеджеров со стажем и робких стажеров лишают их главного оружия – опыта

Когда у тебя за плечами 15 лет стажа, сложно играть на равных с 20-летним новичком из другого региона. Но что, если задача одинаково непонятна обоим? Разбираем кейс четырехчасового эксперимента, где вместо скучных докладов ИТ-отдел прошел через интеллектуальное «обнуление». Никаких должностей – только азарт, жесткий дефицит времени и роли, которые распределялись не по трудовой книжке, а по реальным способностям здесь и сейчас.

45 человек

4 часа

FM Logistics

Великое обнуление. Что происходит, когда топ-менеджеров со стажем и робких стажеров лишают их главного оружия – опыта | Портфолио ManGO! Games

Задача. Командное мероприятие.

Запрос. Распределенный ИТ-департамент компании состоит из сотрудников центрального офиса и разных логистических центров по всей стране. Люди годами общались исключительно онлайн. Многие приехали на очное мероприятие в Москву и увидели друг друга впервые в жизни.

Заказчикам нужно было организовать командную сессию и бизнес-игру на 4 часа. Результатом должно было стать живое взаимодействие, качественное сплочение и бизнес-польза. Надо было уйти от скучного официоза, презентаций и длинных отчетов в сторону активного включения, познакомить сотрудников друг с другом в продуктивной форме, и при этом объединить классический тимбилдинг с решением прикладных бизнес-задач и проверкой soft skills.

Решение. Игра «Ветер перемен» в очном формате.

Вел игру тренер ManGO! Games Игорь Никифоров. Среди его задач были:

Помочь команде в едином понимании общей стратегии, целей и вектора движения.
Дать участникам возможность настроить и укрепить горизонтальные и вертикальные связи между распределенными сотрудниками, познакомить их.
Повысить мотивацию участников посредством совместной работы.
Помочь с пониманием важности командной цели.
Обеспечить практику принятия решений в условиях сжатого времени.

Для решения поставленных задач он провел две игры: первая для знакомства, вторая для решения основных бизнес-целей.

Айс-брейкер «Символы» – запуск коммуникации

В самом начале участники разделились на две большие команды. Внутри команд поначалу присутствовала скованность: новые сотрудники заметно стеснялись, а старожилы заняли выжидательную позицию. Никто не спешил брать на себя лидерство, люди переживали за итоговый результат.

Тем не менее всего за четыре часа почти полсотни практически незнакомых между собой людей из распределенной ИТ-команды смогли полностью перестроиться и сработаться. Формат игры и грамотные действия тренера позволяют запустить важные командные процессы за считанные часы. Это один из ответов на вопросы, зачем проводить бизнес-игры или что лучше, командная сессия или бизнес-игра.

В чем суть игры на знакомство? Это была игра «Символы». Механика игры довольно проста. Каждый игрок получает личную карточку с геометрическими фигурами. Два главные правила:

Карточки запрещено показывать другим участникам.
Задачу можно решить только через устное описание своих фигур и их правильное расположение на общем игровом поле.

Почему игра «Символы» так увлекает и в нашем случае смогла буквально «растопить лед»?Интеллектуальное «обнуление» и дефицит информации заставили команду действовать. Так как правила были новыми для всех, страх оценки исчез. Тренер занял позицию наблюдателя и не вмешивался – времени было достаточно, чтобы группа включила самоорганизацию.

Стеснение полностью ушло. Новички преодолели барьер и начали первыми проявлять проактивность – самостоятельно подходить к коллегам и запускать обсуждение.

В итоге обе команды справились с задачей (одна чуть лучше, другая чуть хуже). Глубокого знакомства за эти минуты еще не произошло, но игра сработала как идеальный ледокол: обеспечила 100% вовлечение без исключений и показала, как люди умеют взаимодействовать на словах.

Бизнес-игра «Ветер перемен»

После разогрева 45 участников разделились на 10 команд – по 4–5 человек в каждой. Прошлый опыт и должности значения не имели. Игровое поле поставило всех в условия жесткого дефицита времени и ресурсов.

Перед командами стоял классический вызов на стыке личных и общих интересов. Глобальная общая цель – заработать 1 000 000 у.е. суммарно всеми 10 командами. Победить можно было только сообща. Локальная цель команды – выполнить и перевыполнить план бенчмарка по цвету конкретной команды (у каждой команды – свой цвет сырья, а у каждого типа сырья свой цвет и свои бенчмарки).

Целевые показатели были установлены на уровне выше среднего. Команды включились в процесс с первых минут. Участники продемонстрировали сильные аналитические навыки: они практически не задавали вопросов ведущему и банку, предпочитая самостоятельно разбираться в сложных правилах и контролировать множество смежных процессов одновременно.

В некоторой степени экспериментом для руководителей стало вовлечение возрастных сотрудников и специалистов с большим стажем работы в компании. Представители заказчика изначально не делали на них ставку в игровом формате, ожидая встретить скепсис со стороны опытных кадров.

Однако интеллектуальное обнуление сработало и здесь. Новые универсальные правила лишили старожилов возможности опереться на привычные должностные паттерны, что моментально пробудило в них азарт. Заказчик отдельно отметила, что никогда раньше не видела этих сотрудников настолько увлеченными и активными: они не просто включились в процесс на 100%, но и удерживали фокус до конца игры, полностью стерев барьеры между поколениями.

СПРАВКА

Метод искусственного обнуления контекста

В практике командных сессий для распределенных департаментов ключевым барьером часто становится накопленный социальный и профессиональный багаж участников. При классических форматах взаимодействия (доклады, разбор рабочих кейсов, квизы на общую эрудицию) группа неизбежно воспроизводит привычную офисную иерархию:

«Ветераны» компании подсознательно опираются на свой авторитет и стаж. Они склонны авторитарно забирать лидерство и действовать в рамках устоявшихся поведенческих шаблонов.
Новые сотрудники и специалисты из региональных филиалов уходят в пассивную позицию из-за страха экспертной оценки. Они чувствуют себя изолированно и транслируют более низкий уровень вовлеченности.

Попытки искусственно «объединить» этот разнородный опыт на очных встречах лишь усиливают невидимые стены между сотрудниками разных поколений.

Чтобы запустить реальную кросс-функциональную интеграцию, используется радикальный прием – временное изъятие привычных профессиональных «опор». Команда погружается в закрытую игровую модель с абсолютно новыми правилами.

Это создает эффект чистого листа, который решает три критические HR-задачи:

Нивелирование статусов. В незнакомой вселенной стаж и регалии теряют свою ценность. Топ-менеджер со стажем в 15 лет и стажер-новичок оказываются в точке равной информированности.
Снятие барьера оценки. Исчезает страх сделать ошибку перед лицом авторитетных коллег, так как задача одинаково непонятна всем участникам.
Естественная самоорганизация. Вместо навязанных регламентов включается чистая коммуникация. Группе приходится выстраивать связи, распределять роли и слушать друг друга, опираясь исключительно на реальные способности «здесь и сейчас».

Именно принудительное равенство стартовых условий позволяет в сжатые сроки синхронизировать сотрудников разных возрастов, должностей и городов, превращая их в единый и гибкий рабочий организм.

Интеллектуальное равенство запустило глубокие процессы внутри команд во второй игре. Изначально в группах не было назначенных лидеров, но жесткий дефицит времени и амбициозные цели заставили участников пересобрать внутреннюю структуру.

Слаженность появилась не с первого раунда, но команды смогли эффективно распределить роли естественным путем. Выделились четкие зоны ответственности:

Отдельные игроки сфокусировались на аналитике, расчетах и сборке.
Другие участники взяли на себя внешние коммуникации и отправились вести сложные переговоры с соседними командами.

Эту гибкую смену ролей и высокую автономность зафиксировали все наблюдатели процесса – тренер, представители игрового банка и сам заказчик. Сотрудники раскрывали свои сильные стороны не по должностной инструкции из трудовой книжки, а исходя из реальных потребностей ситуации.

Главным маркером стопроцентной вовлеченности аудитории стал пятнадцатиминутный перерыв. Пока тренер и банк подсчитывали предварительные итоги на кофе-брейке, участники не переключились на личные разговоры, бытовые темы или проверку рабочих чатов.

Все 15 минут в зале шло бурное обсуждение бизнес-процессов и различных игровых моментов. Коллеги из разных городов и поколений спорили о выбранных стратегиях, подсчитывали доходы своих команд и анализировали допущенные ошибки. Игра полностью захватила участников, доказав свое преимущество перед стандартными квизами, где из-за специфических тем люди часто выпадают из процесса. Универсальный формат «Ветра перемен» удержал фокус каждого сотрудника без исключения.

Общая финансовая цель была успешно достигнута – команды заработали целевой миллион у.е. и даже немного превысили этот показатель. Несколько групп при этом значительно перевыполнили свои локальные планы.

Итоги и выводы

На финальной рефлексии участники составляли интерактивное облако тегов. Ключевыми понятиями, которые они выделили самым крупным размером, стали «Круто», «Азарт» и «Интересно».

В конце сессии сотрудники анонимно оценивали итоги по трем направлениям. Оценки распределились от высшей к низшей:

Работа своей команды как единого организма (максимальный балл – люди почувствовали мощное внутреннее сплочение).
Личный вклад в общий результат (высокий балл – качественная самооценка работы в группе).
Кросс-командное взаимодействие (самый низкий балл).

Низкая оценка за работу с соседями стала главным инсайтом встречи. На рефлексии участники честно признались: несмотря на общую цель на все 10 команд, в процессе торгов они часто скатывались в локальный эгоизм, «жадничали» ресурсами и пытались перетянуть выгоду на себя. Идеальной кооперации Win-Win не случилось, но именно фиксация этого барьера стала для ИТ-департамента ключевой зоной роста на будущее в реальном бизнесе.