Простой способ определить скрытые точки кипения команды и открыть путь к эффективности

Думаете, что хорошо знаете свою команду, ее боли и слабые места? Проверьте это в деловой игре. Бывает, кажется, что проблема в одном, а сотрудники сыты по горло совершенно другим. С деловой игрой «ПРОмобиль» все станет на свои места. Эта игра проведет участников сквозь такое количество изменений, новых требований и ситуаций, где необходимости быстро переключаться, что они не смогут скрыть своего привычного поведения, не смогут и промолчать о том, что демотивирует и раздражает больше всего. Это и будет вашим домашним заданием - тем, что нужно преодолеть прежде всего.

Задача. Деловая игра на командообразование и работу с изменениями.

Предыстория. Лояльность, вовлеченность и эффективность взаимосвязаны. Поэтому в компаниях, где стремятся к эффективности, замеряют лояльность и вовлеченность. Идея игры возникла как раз в результате таких замеров, проведенных несколько месяцев до мероприятия. Результаты опроса на лояльность не устроили руководителя команды юристов компании, и он решил повысить показатели опроса. Он предположил, что причина недостаточной лояльности в высоком уровне стресса сотрудников из-за постоянных изменений, происходящих в компании и мире. Проработать отношение сотрудников к переменам он решил с помощью деловой игры. Таким образом задачей игры было изменение отношения к переменам, приведение команды к пониманию, что перемены – это не только неизбежно, но и нормально. Игра была также призвана помочь участникам найти пути взаимной поддержки и комфортного встраивания изменений в свои рабочие процессы, процедуры и сценарии.

Участники проходили тренинг «Управление изменениями», знают про кривую изменений, знают и о стадиях изменений и необходимом наборе действий при переходе от одной стадии к другой, однако важно было закрепить эти знания эмоционально прожитым опытом. Лучшего формата, чем игра, в таком случае не найти.

Кроме того, попутно нужно было дать участникам почувствовать, что они одна команда, способная эффективно работать над единой целью.

Решение. Деловая игра «ПРОмобиль» в очном формате и фасилитационная сессия.

Бессмысленно прятаться от перемен и пытаться уберечь от них себя и свою команду. Они уже повсюду, трудно отрицать, что перемены стали частью нашей жизни, жизни любого бизнеса и любой команды. Куда разумнее научиться с ними жить, принять их и даже полюбить, ведь будет легче, если мы будем готовы к ним, начнем считать их необъемлемой составляющей всех рабочих процессов. Судя по последним годам, именно такова наша реальность. Соответственно, будет трудно, некомфортно и стрессово тем, кто не готовится к переменам, отрицает их, не считает их частью всего происходящего, относится каждый раз как к катастрофе и живет в надежде, что ничего не будет меняться. Это даже звучит как фантазия, за которой мы прячемся от трудностей.

Игра – это всегда эмоции, и именно через эмоции мы способны переосмыслить свой прежний опыт и принять новую реальность. Особенно наглядно демонстрирует выгоду от принятия перемен игра «ПРОмобиль», поэтому мы рекомендуем ее всегда в случаях, когда необходимо дать участникам опыт сравнения принятия и отрицания перемен, помочь участникам оценить эффективность использования инноваций в сравнении с работой по-старому, а также в случаях, когда нужно научиться командой внедрять изменения и работать с изменениями.

Игра проводилась в офисе Ozon, и это далеко не первое наше мероприятие в стенах этой компании. Участники были поделены на команды случайным выбором – мы предложили им выбрать по конфетке, положив в корзинку конфеты четырех типов. Таким образом образовалось четыре команды, а каждый участник оказался за одним столом не в совсем привычной компании – не с теми, кто обычно рядом. Это с одной стороны возможность лучше познакомиться, с другой – опыт работы в новой обстановке.

Разминкой была работа с метафорическими картами. Каждому предстояло выбрать карту, больше всего соответствующую его отношению к изменениям. По результатам стало понятно, что участники в целом не боятся изменений и относятся с ним с пониманием, положительно или как минимум нейтрально. Было похоже на то, что руководитель преувеличил страх своих сотрудников перед переменами.

В качестве разминки участники также придумали названия и «кричалки» своим командам, что помогло им лучше познакомиться и «разогреться». Теперь участники были полностью готовы к игре. У каждого «автопрома» было название, в каждой команде было по 4-5 человек, и даже, как выяснилось в процессе, команды сформировались из близких по духу и способу мышления людей, которым было комфортно друг с другом. Одна команда была сильна в аналитике, вторая отличилась решительностью и директивным характером принятия решений, третья излучала спокойствие и продуманность, четвертая демонстрировала лидерские навыки и амбиции.

Игра проходила равномерно, заданный с самого начала темп сохранялся до самой развязки. Победа как всегда досталась сильнейшему, однако отрыв команды победителя от других команд был незначительным.

По итогам участники поделились эмоциями, рассказали, что в игре давалось легко и было выполнено быстро, что вызывало злость, что веселило, с чем столкнулись впервые, а чем они уже «сыты по горло».

Оказалось, что легко и быстро участники принимали решения и координировались. Этому способствовала сама игра, в которой быстро менялись раунды и менялся рынок, в связи с чем участники быстро меняли свои стратегии и адаптировались к изменениям. В свою очередь капитаны быстро сообщали своим командам о смене правил. Об изменениях команда узнавала именно от капитанов: согласно правилам игры об изменениях рынка сообщали только капитанам, которые проходили обучение и должны были донести новую информацию до своих команд.

Для кого-то в новинку оказалось быть не лидером. Впервые участники пережили и опыт смены руководителей в самом разгаре процесса, что тоже было предусмотрено игрой. Некоторые признались, что впервые увидели своих коллег в новом качестве – многие участники раскрылись по-новому.

Весело было участникам наблюдать друг за другом, за реакциями друг друга, веселым называли участники также сам процесс, дух соревнования, общение в команде и поиск стратегии.

Злило участников все, что создавало хаос, и сама ситуация неупорядоченности в моменты, когда новые правила были еще не установлены. Злил участников и недостаток времени, необходимость перестраиваться под новые технологии. Злость вызывало отсутствие времени на обдумывание, ситуация, при которой не успеваешь осмыслить ситуацию и фокусируешься только на чек-листе. Особенно страдала от этого команда аналитиков, которой не удалось победить, придерживаясь фокуса на качестве процесса. Злило участников и отсутствие возможности что-либо спрогнозировать.

Что же вошло в категорию «сыт по горло»? Здесь участников и их руководителей ждали настоящие сюрпризы.

Во-первых, оказалось, что в отделе существенное влияние на процессы оказывают неформальные, скрытые, лидеры. В игре ситуация повторилась – неформальные лидеры «делали погоду», чему многие участники были не рады. Многие устали от подобного, хотели бы честного прозрачного взаимодействия.

Во-вторых, некоторые «сыты» тем, что так и не смогли себя проявить или заявить о себе, а также недостатком времени: многие так и не разобрались в сути происходящего и остались в «лузерах».

И третье, чем участники уже сыты по горло, – это преобладание акцента на разборе полетов, а не на обсуждении ролей, правил и стратегии.

Еще в эту категорию были отправлены такие аспекты игрового опыта как спешка, отсутствие времени на то, чтобы углубиться в вопрос и разобраться. А еще было отмечено лицемерие.

Оказалось, что людям трудно принять изменения и комфортно их переживать не потому, что природа изменений вызывает стресс, а потому что между ними самими недостаточно внимания друг к другу, доверия, открытости и прозрачности.

Наши участники не сразу догадались о том, что можно просто назначить встречу и поговорить, долго сосредотачивались исключительно на качестве записок. Но когда догадались проводить встречи, смогли сравнить и оценить разницу в скорости достижения результата. Это было одним из самых важных открытий игры.

Фасилитация привела к не ожидаемым выводам. Участникам было бы полезно проработать доверие, лидерство, коммуникацию, с чем руководитель проблем не замечал.

Таким образом игра оказалась особенно полезной прежде всего руководителю, который предполагал, что причины недостаточной лояльности сотрудников к компании в другом. Обсуждение пошло по проложенному командой руслу и привело к ценным выводам как для участников, так и для их руководителя. Мероприятие получило высокую оценку от участников и бизнес-заказчиков.