«Мне за это не платят» или полная ответственность и результат?

Умение брать на себя ответственность, смело принимать нешаблонные решения, гибко подходить к нестандартным ситуациям и обеспечивать безопасность себе, команде, компании – всему этому учились участники из ОЗОНа в ходе деловой игры «Ограбление в Лондоне».

9 человек

3 часа

ОЗОН

«Мне за это не платят» или полная ответственность и результат? | Портфолио ManGO! Games

Запрос. Развивающее мероприятие на принятие решений и навык брать ответственность.

Предыстория. Игра проводилась для представителей одного из отделов департамента информационной безопасности, специалистов, которые взаимодействуют с отдельными бизнес-юнитами внутри компании. Руководителю отдела показалось, что ребятам не хватает четких алгоритмов, как брать на себя ответственность. Дело в том, что каждый день работы таких специалистов – это поиск решений, причем не подбор готовых шаблонных решений, а поиск новых, еще не проверенных на практике, подходов к достижению безопасности в тех или иных новых условиях и ситуациях, которые при этом еще и постоянно меняются. Каждый раз это огромная ответственность за свое очередное, по сути, открытие. Защищать внутреннюю структуру от угроз, о которых еще даже никто не знает, быть первопроходцем и брать на себя ответственность за предлагаемое решение – это непростая психологическая нагрузка, если речь идет о работе в жесткой неопределенности. Для этого нужно предпринимательское мышление и ответственность владельца, понимание рисков и взвешенный осознанный самостоятельный выбор.

Решение. Мини-тренинг об ответственности, деловая игра «Ограбление в Лондоне», рефлексия после игры.

Для информационного блока об ответственности была взята концепция Н.И. Козлова Линейки деловой ответственности.

СПРАВКА

Первый уровень — Исполнитель. Человек живет по принципу: сказали — сделал, не сказали — не сделал, причем какое-либо качество меня не волнует, выполняю лишь бы побыстрее, формально, моя душа в принципе не здесь. «Работа не волк, в лес не убежит» — любимая фраза Исполнителя.

Второй уровень — Специалист. Если человек берется за работу, он выполняет ее как следует, качественно, без халтуры, но и без души. Для него это только работа по найму, ради денег, вы для него чужие, инициативы он не проявит, не подскажет и не поможет, его дело — сторона. Точнее, его дело получить зарплату. Если Специалист найдет дело более себе выгодное, он от вас уйдет. «Мне за это не платят» — любимая фраза Специалиста.

Третий уровень — Ответственный сотрудник. Этот человек работает с душой, и поэтому если даже не вполне профессионально, он заботится о повышении своей квалификации и скоро становится уважаемым профессионалом. Ему не безразличны результаты его деятельности, он проявляет инициативу, он поможет, напомнит и подскажет. К делу он относится как к своему, сотрудники для него — как его семья, клиенты — люди, ради которых он работает. Если нужно сделать — он сделает, а если за это не платят, он поговорит с руководством, чтобы платить начали — и ему, и его коллегам.

Четвертый уровень — Локальный руководитель. Его главная задача — организовать работу сотрудников. Это уже ответственность иного порядка — не только за себя, но и за других. Это отсутствие страха отдавать распоряжения, смелость принимать решение, касающиеся многих. Ему проще все сделать самому, но правильнее — обучить делу сотрудников и организовать их работу должным образом на порученном ему участке.

Пятый уровень — Директор, руководитель руководителей. Он отвечает за дело в целом, решает не тактические, а стратегические задачи, может открывать новые направления и закрывать старые. Это профессионал, который умеет решает поставленные перед ним большие задачи, но максимум, чем он отвечает за результат — это своей должностью и зарплатой.

Шестой уровень — Владелец. Это человек, который готов отвечать за результат уже не только деньгами. Его дело для него как его ребенок. Владелец не всегда виден, но он задает направление всего бизнеса.

Заказчик был плотно включен в процесс – с самого начала, с момента снятия запроса. Участники вовлеклись с самого первого момента – с выяснения ожиданий. На флип-чарте участники написали, что хотели бы получить от мероприятия, и если их руководитель хотел посвятить встречу ответственности, то сами участники, отвечая на вопрос тренера, признались, что хотели бы повысить качество коммуникации, силу влияния, собственную уверенность и гибкость.

Им хотелось уметь убеждать в своей экспертности, влиять, понимать границы своей ответственности, мотивировать, эффективно коммуницировать, больше уверенности в правильности выбранного решения у себя и других, гибкости в принятии решений, умения видеть цели, определять ожидаемые результаты, а также непрерывного развития и безопасности для своей команды.

Ход игры

Суть игры – провести детективное расследование и раскрыть преступление, представив версию произошедшего.

Игра проводилась на три команды. До последнего момента не было понятно, справятся ли участники с поставленной задачей. Для достижения цели две команды максимально взаимодействовали друг с другом, а одна из команд почти не принимала участия в общих обсуждениях.

Однако такое мнение оказалось ошибочным: как выяснилось, общение между всеми тремя командами не прекращалось, между всеми участниками велась активная переписка, в результате все вместе представили общую версию, которая оказалась верной.

Поскольку каждая команда не представляла свой отдельный результат, а дополняла составленный сообща, определить победителя было невозможно.

В связи с образовавшимся феноменом, победителя определяли не по более точной версии, а по другим критериям.

Однако каждая команда была в чем-то лучше. Одна первая справилась со своей задачей, вторая представила самый подробный отчет, а третья больше других сэкономила бюджет.

При этом все три команды придерживались разных стратегий. Одни активно взаимодействовали и принимали совместные решения, другие действовали более автономно, уделив внимание анализу и перепроверке данных.

Итоги и выводы

Все участники признались, что в игре было очень много того, что происходит в их ежедневной жизни. Те же сложности коммуникации, с которыми они столкнулись в ходе мероприятия, тот же «туман», съедающий часть данных при донесения их от группы до группы коллег, занимающихся разными аспектами проекта. Тем не менее команды умеют адаптироваться и быстро принимать решения.

В конце участников попросили ответить, что удалось улучшить – изменился ли тот или иной параметр, который хотелось развить. Приятно было, что рост произошел: на флип-чарте рядом с ожиданиями появились приписки «+1», а иногда и «+2». Причем коллеги заметили увеличение не только той характеристики, которую сами записали вначале, но и характеристик, записанных их друзьями. На шаг или даже на два шага ребята стали ближе к желаемым переменам в себе самих, узнали об ответственности, разобрались в ее структуре и поняли, как ее контролировать и развивать.

Игра прошла для участников увлекательно и весело, и, главное, полезно. Многое взято участниками с собой в свою работу. Результаты вдохновили компанию организовать теперь игру для всего департамента безопасности.