Коэффициент бесполезного действия

Есть много, казалось бы, давно проверенных на Западе практик, касающихся оценки, мотивации или сплочения. Но они почему-то никак не хотят работать в российских компаниях. Мало того, они часто озлобляют сотрудников и вредят бизнесу. Причина часто одна и та же: модную методику скопировали, не адаптировав под свою ситуацию.

Нередки случаи, когда находчивые сотрудники достигают KPI, придумывая порой анекдотические схемы, не имеющие никакого экономического смысла. Почему они пытаются «обойти систему» вместо того, чтобы помочь своей компании быть эффективнее? Потому что трудно стремиться помочь компании, устанавливающей совершенно бестолковые KPI.

Иногда наши компании просто копируют практику западных, пытаясь повторить успех, не задумываясь при этом о смысле той или иной практики. Скажем, зачем Amazon каждый год нанимает сотрудников, зная, что уволит их в течение года? Разве в этом есть смысл?

Amazon знает, зачем это делается. Таким образом в компании достигают необходимой доли «оптимизированных» сотрудников и сохраняют ценные кадры. В этом есть определенный смысл, не понимая которого, подобные приемы не будут иметь эффекта.

Откуда в компаниях берутся неудачные практики: несколько причин

Часто HR-решения принимаются под влиянием моды: прочел где-то руководитель, что сейчас делают так – и уже спешит внедрить то же самое в своей компании. Иногда решение о внедрении принимается только потому, что так делают авторитетные компании. Однако у другой компании своя ситуация, свое положение на рынке, и это имеет значение для используемых там практик.

И это не единственная причина, по которой новое «не взлетает». Рассмотрим самые частые ошибки при внедрении новых инструментов, призванных повысить эффективность компании.

Слепое копирование

Слепое копирование чьих-то практик опасно – оно не просто не приносит пользы, а работает в негатив. Даже нейтральных последствий от таких решений не бывает.

Среди примеров – неграмотное применение метода оценки 360 градусов, о чем мы уже писали в нашем блоге.

Плюс на плюс дает минус

Даже хорошие инструменты нужно применять осторожно. Несколько хороших практик, применяемых одновременно, могут дать негативный результат. Иногда плюс на плюс дает минус.

В одной компании совместили две хорошие практики – планирование и рацпредложения. Предложения активно внедрялись, но оказалось, что некоторые внедренные идеи по сути дублировали друг друга. Таким образом, работа проводилась, экономический эффект каждого проекта отслеживался, а вот общий эффект не соответствовал количеству вложенных усилий.

Закон Гудхарта

Еще одна причина низкой отдачи от новых внедрений – так называемый закон Гудхарта. Иногда хорошие идеи терпят крах, потому что как только идея становится целью, она перестает быть привлекательной мечтой.

Чарльз Гудхарт – главный советник по денежно-кредитной политике Банка Англии.

Цель может быть хорошей, но как только приняты меры по ее достижению, люди пытаются достичь ее самым простым способом, и идея становится бессмысленной.

Проявления этого закона могут быть самыми неожиданными. К примеру, в компании, где практикуется кадровий резерв, руководители могут занижать оценки хороших сотрудников, опасаясь, то у них «отберут» важный ресурс, позволяющий достигать высоких результатов.

Формальный подход к достижению результата – закономерный результат неразумно установленных метрик.

Как появляются бессмысленные услуги

Сама практика KPI таким образом становится формальностью, скопированной без учета смысла. Само наличие KPI в компаниях уже считают внедрением полезного инструмента, не обращая внимания на то, что устанавливать KPI нужно грамотно.

Пример: банк хочет платить за привлечение клиентов, но только тех, которые действительно пользуются услугами банка. Достаточно совершения одного целевого действия, первой операции любого характера, чтобы менеджер или агентство получили бонус. В результате появляются бессмысленные услуги, не связанные ни с пользой для клиентов, ни с продолжением их сотрудничества с банком. Пользование услугами банка на этом прекращается, усилия по привлечению клиента к этому шагу проводятся, банк бонусы выплачивает, а польза от такой активности и потраченных средств нулевая. Такой сценарий достаточно распространен.

Ориентация на процесс

Эксперты считают, что причина формального применения лучших практик – в ориентации не на ценности, а на процессе. В этом самая распространенная ошибки выбора KPI.

Если ставишь задачу улучшить не важный результат, а определенный параметр деятельности, – это всегда путь в никуда.

Пример: ориентироваться на скорость ответов. В большинстве сервис-центров – это важный показатель, который призван характеризовать клиентоориентированность и уровень сервиса. Однако он приводит к тому, что менеджеры быстро отписываются, а не дают клиенту реальной помощи. Количество звонков тоже не способствует комфортному общению с клиентом, не позволяет задать ему открытые вопросы и выяснить потребность. В результате клиент злится: он чувствует себя обманутым и не выслушанным.

За многими красивыми KPI очень часто стоят провальные бизнес-процессы.

Признак плохого KPI

Один из признаков плохого KPI – измерение не той части процесса. Возьмем к примеру показатель, который менеджеры считают чем-то само собой разумеющимся: присутствие сотрудника на работе. Еще совсем недавно казалось просто необходимым пребывать в офисе, а удаленка рассматривалась, как редкая уступка очень хорошему работнику. Сейчас мы вполне спокойно рассматриваем удаленную работу, часть офисов организовали в онлайне, и по всему миру посещаемость офисов сокращается.

Менеджерам бывает очень трудно пересмотреть прежние взгляды на производительность, и они продолжают замерять время, забывая замерять результаты успешного управления временем, а не просто факт присутствия.

Хорошо, если компаниям удается почти сразу обнаружить собственные ошибки в выборе KPI.

Почему не работают ДМС и тимбилдинги

Щедрые поощрения, асессмент и командообразующие мероприятия тоже часто не работают, хотя отлично зарекомендовали себя на Западе. Иногда это происходит, когда не закрыты базовые потребности сотрудников. Отсутствие хорошей униформы не заменишь спортзалом, нестабильное положение в компании не перекроешь ДМС, а нечестное отношение к сотрудникам не загладишь мероприятиями, хотя сами по себе тимбилдинги, деловые игры на командообразование и развитие актуальных навыков и компетенций способны дать пользу участникам.

Мы, как провайдер развивающих мероприятий, иногда слышим в запросе на проведение формальный подход, тогда как наши мероприятия способны обеспечить мощный развивающий эффект, который повысит эффективность всего бизнеса. Можно заказать полезный продукт, но так и не воспользоваться его возможностями.

Минусы формального подхода

При формальном подходе сотрудники могут начать играть в ту же, игру, в которую играют их организации и руководители, и они часто выигрывают у собственной компании! Они перевыполняют планы по KPI, работают в полсилы, учатся не достигать результатов, а объяснять, почему результаты не могли быть достигнуты, или ставят легко достижимые цели, чтобы получать обещанное, не развиваясь. Однако они попадают в созданную собой же ловушку. Им становится неинтересно работать в собственной компании, и лучшие обычно уходят.

Стоит ли винить западные инструменты в формальном подходе тех, кто их применяет? Нематериальную мотивацию нужно вводить с умом, а для этого необходимо избавиться от «магического мышления».