Чем больше информации, тем ниже способность действовать

Лидеры, столкнувшись с проблемой недостатка информации и необходимости принимать решения быстро, сделали выводы: в сложные времена доступность информации обратно пропорциональна свободе поступков. Это звучит как парадокс, тем не менее чем больше информации мы получаем, тем ниже наша способность действовать.

С чем связано ограничение наших возможностей по мере сбора информации? С тем, что информация устаревает, а пока мы собираем данные, конкуренты укрепляют свои позиции. Мы можем только узнавать и узнавать о том, как конкуренты продвинулись, и, соответственно, насколько отстали от них мы. Чем дальше – тем наша ситуация сложнее.

Парадокс информации и действия

В попытках понять, в каком случае пора действовать, а когда стоит собрать больше информации, родилась простая модель принятия решений с условным названием «парадокс информации и действия». Эта концептуальная модель представляет собой мысленный эксперимент, в ходе которого сравниваются действия двух людей – условного предпринимателя и руководителя крупной компании.

Предпринимателю не нужно иметь полного объема на 100% проверенных данных. Предприниматель начинает с чистого листа и у него нет причины волноваться, как его действия повлияют на уже существующий бизнес. Предприниматель может доверяться интуиции, идти на риск.

Совсем другая ситуация у руководителя крупного бизнеса. Ему нужны серьезные аргументы и надежные данные. Для него важно сохранить статус-кво и защитить компанию от потерь.

Исходя из этого ему проще оставить все как есть, он предпочтет безопасность, чем получение выгоды.

Предпринимателю терять нечего, он еще не создал свой бизнес, а только надеется приобрести тот статус-кво, который нужно будет удерживать.

Руководитель крупной компании взаимодействует с большим количеством стейкхолдеров, мнения которых нужно учитывать, он не может отталкиваться только от своей собственной точки зрения.

Кроме того, его компания принимает решения, опираясь на традиционные финансовые инструменты, которые тоже сдерживают желание вкладываться в инновации.

Предприниматель может ошибаться. Его идея может быть незрелой и непродуманной. Тогда руководитель крупной компании скажет: «Я же говорил». А если предприниматель прав? Пока руководитель поймет это путем долгих расчетов, предприниматель уже реализует эту идею с кем-то другим и займет свою долю на рынке.

Рассмотрим ситуацию на примере KWM Australia – компании, предоставляющей юридические услуги для корпоративных клиентов.

На рынке назревали перемены. На это указывали некоторые признаки:

• Росло количество компаний, который были готовы использовать машинное обучение, связанные с оказанием юридических услуг, для повышения эффективности своих процессов.
• Многие клиенты в целях экономии стали сами выполнять некоторый объем юридической работы. Это повысило их уровень обслуживания своих клиентов.
• Ведущие аудиторы публично заявили о своих намерениях создать свои собственные юридические компании.
• Молодым юристам все больше не нравилась рутина и компании начали пересматривать условия работы младших специалистов.

В компании понимали, что эти изменения могут нанести урон операционной деятельности их предприятия. Многие были лично убеждены, но этого было недостаточно, чтобы начать предпринимать шаги для защиты от надвигающихся угроз.

Компания KWM не планировала выходить на новый рынок, как сделала, к примеру, Amazon, неожиданно занявшись облачными вычислениями.

Не планировала компания и пересматривать портфель предложений, как это сделала Intuit, приобретя сайт Mint.com и продав Quicken свое ПО для работы с личными финансами. Подобные решения может принять один человек или группа из нескольких руководителей.

Начинать что-либо менять компания смогла бы, если бы все ее партнеры изменили свое мышления и начали действовать иначе. Ничего подобного не происходило. Компания входила в число лучших в своей отрасли, множество людей мечтали устроиться в KWM. Все было похоже на то, что у компании дела идут хорошо: это подтверждали публикуемые профессиональные прогнозы и об этом свидетельствовали все общедоступные индикаторы.

Давайте забежим наперед и узнаем, что же произошло с KWM Australia. Через год компания провела серьезную трансформацию и ее ждал успех. Компания могла и опоздать, и все же справилась. Разберем, за счет чего ей это удалось.

Решиться на изменения

Решиться на изменения в подобной компании – еще та проблема. Особенно если учесть, то это юридическая компания, а юристы по своей природе избегают риска, за это их и ценят. Юристы также привыкли работать с информацией, проверенной на все 100%.

И все же, если бы компания подождала, пока появятся точные и надежные данные, она бы опоздала.

Один из руководителей компании смог убедить всех остальных в необходимости решительных действий. Разбираемся, что ему помогло.

Интуитивно определив приближение изменений, он стал собирать конфиденциальные данные. Это позволило ему получить основу для принятия решений, пока официальные данные не вызывали никакой настороженности. В меняющемся мире стоит обратить внимание на то, что официальные и общедоступные данные редко могут служить основой для упреждающих действий. Если нужно быть проактивным, стоит обращаться к конфиденциальным данным, которые способны в корень изменить ситуацию.

Конфиденциальные данные

О какой конфиденциальной информации речь?

Первая категория – качественные данные:

• Это отзывы клиентов, позволяющие понять, как они собираются действовать в ближайшем будущем. Это рассказы людей о том, почему они приобрели именно этот товар, как они делали выбор, были ли они уверены в выборе, рассматривали ли предложения конкурентов.
• Это также еще не опубликованные исследования и внутренняя информация компании о стартапах, работающих в скрытом режиме.
• Наконец, это информация от новых сотрудников, которые пришли с рынка и хорошо знают о его текущих тенденциях.

Вторая категория – это количественные данные:

• Анализ поведения клиентов.
• Анализ изменений настроения потребителей.
• Измеримые закономерности в комментариях и отзывах.

Третья категория данных – некоторые модели специальной обработки и анализа данных. В компаниях могут быть разработаны свои или использоваться готовые модели, к примеру, финансовая модель, показывающая, что произойдет в случае бездействия и какие риски несет та или иная стратегия.

Анализ поведения клиентов, проведенный в KWM, показал, что в самом дешевом сегменте рынка начали происходить изменения. Кстати, именно с дешевого сегмента обычно начинаются основные проблемы.

Компания также использовала инструмент «голос потребителя», и тоже отметила некоторую динамику изменений в своей области. Анализ смог выяснить, что некоторые конкуренты, только появившись на рынке, уже догоняют компанию по уровню качества предоставляемых услуг.

Работа с полученными данными помогает приобрести и укрепить коллективную решимость действовать, без которой не стоит начинать.

И все же у конфиденциальных данных низкий уровень доказательности, это важно понимать.

Степень доказательности данных и риски компании

Как же убедить компанию действовать, если вы опираетесь только на данные с низким уровнем доказательности? Для этого и существуют схемы и модели, такие как «парадокс информации и действия».

Суть модели: чем больше общедоступных данных о ситуации – тем меньше свободы действий каждого участника рынка. Данные, доступные всем, учитываются всеми. Побеждает тот, у кого данных больше. Больше данных можно получить, работая над их сбором, обработкой и обменом внутри компании. Не все данные имеют одинаковый вес. Есть данные с низким уровнем доказательности, имея только их – можно действовать быстро, но это рискованно. Компании, принимающие решения только на основе хорошо проверенных данных, занимают выжидательную позицию, но могут опоздать, и это тоже риск.

Зато если в компании знают об этой модели, то учитывают ее при принятии решений и стремятся собирать больше информации и обмениваться разрозненными данными, которые можно объединить, чтобы оценить ситуацию.

Принять своевременное решение помогает культура компании, позволяющая обсуждать вопросы, по которым возникли расхождения. Это помогает определять еле заметные тенденции.

Чтобы опередить конкурентов, важно помнить, что любые глобальные изменения рынка начинаются с самых менее требовательных сегментов или клиентов. У каждой компании наверняка найдутся такие клиенты, которые не имеют навыков или средств, чтобы воспользоваться существующими решениями. Согласно модели подрывных инноваций Кристенсена, на рынке начинаются изменения, если меняется поведение именно такой аудитории – сегмента «непотребителей».

Потрать или потеряй

Поняв тенденции, компания KWM начала действовать. Было внедрено немало нового. Юристов интенсивно обучали, мотивировали программой «Потрать или потеряй», в рамках которой каждый получал определенное количество часов рабочего времени на обучение.

Был введен «мультипликатор», предусматривающий больший «вес» часов, в которые использовались технологии. Была также создана программа коммуникаций, для внедрения которой компания воспользовалась услугами специалиста по изменению языка коммуникаций, что помогало проще и четче доносить ключевые идеи до сотрудников.

Компания открыла «тренировочный лагерь» по цифровым навыкам для молодых сотрудников, внедрила культуру менторства и изменила операционную модель, успешно применяемую более ста лет.

Все это произошло в компании, у которой на момент трансформации были отличные показатели, лояльные клиенты и безупречная репутация. Опережающий подход позволил компании остаться в числе лидеров.